Менеджмент в здравоохранении

Обращаем ваше внимание на то, что полная версия методического пособия представлена на фотографиях.

В настоящее время в здравоохранении весьма активно и динамично развивается рыночная инфраструктура, которая предъявляет новые требования к управлению медицинской организацией.

Учебное пособие представляет собой краткое изложение основ современного менеджмента, освещает системную концепцию в управлении здравоохранением, понятие корпоративной (организационной) культуры, персонального менеджмента, рассматривает управленческие полномочия и управленческий цикл, а также дает советы начинающему менеджеру.

Структура учебного пособия включают в себя 11 разделов, практическое задание, темы для самостоятельного контроля, тест на коммуникативность и тестовое задание которые позволяют глубже усвоить и закрепить материал. Кроме этого в пособии имеется глоссарий и список рекомендуемой литературы.

Цель данного пособия по менеджменту, познакомить читателя с задачами руководителя в экономической системе, ориентированной на рынок, с основными понятиями и элементами управления медицинской организацией и, по возможности, дать некоторые практические советы для работы начинающего менеджера.

Учебное пособие предназначено для аудиторной и самостоятельной работы студентов медицинской академии..

Введение

Вопросы менеджмента в здравоохранении приобрели в последнее время большую значимость в связи с ориентацией экономики нашей страны на развитие рынка и рыночных отношений, децентрализацией государственной власти на уровне территорий, реформами управления отраслями, в том числе здравоохранением. Эти процессы существенно меняют роль руководителей, повышая уровень их самостоятельности в решении вопросов функционирования и развития управляемых объектов.

В самом менеджменте также происходят значительные изменения. На смену традиционному подходу к управлению, ставящему в центр внимания функцию контроля, создание вертикальной структуры власти, приходит новый, предполагающий использование творческих способностей работников, открытый доступ к информации, поощрение сотрудничества и партнерства.

Учебное пособие написано в соответствии с требованиями действующего государственного образовательного стандарта по дисциплине «общественное здоровье и здравоохранение».

Целью учебного пособия является приобретение теоретических знаний, практических навыков и умений в вопросах управления современной медицинской организацией.

Перед обучающимися поставлены следующие задачи:

1. Ознакомиться с основными понятиями, общими принципами и законами

современного менеджмента;

2. Изучить основные принципы системного подхода к управлению в здравоохранении;

3. Овладеть навыками деловых коммуникаций;

4. Изучить основные функции менеджмента.

В процессе занятий необходимо приобрести следующие практические

навыки и умения:

1. Уметь самостоятельно выбирать для себя стиль управленческого поведения, в

конкретной производственной ситуации;

2. Приобрести навыки эффективной, деловой коммуникации;

3. Уметь правильно оценить степень готовности коллектива к выполнению поставленных перед ним задач;

4. Приобрести навык составления анкеты-резюме, необходимый для устройства

на новую работу.

Мотивация. Знакомство с теорией, тестирование и выполнение практического задания позволит обучающемуся освоить технику личной работы организатора здравоохранения, приобрести навыки эффективной коммуникации и мотивации, скорректировать стиль управления, ориентированный на повышение производительности труда.

«Есть одна закономерность, и она проверена нашим опытом в целом и моим в частности – Если ты действительно хочешь сделать бизнес, то должен, прежде всего, думать об интересах своего государства, об интересах его граждан, а потом уже о личной выгоде… Нужды общества определяются запросами потребителей. А каждый грамотный бизнесмен ориентирован только на интересы потребителей».

ЛИ ТОН ХУН (президент южнокорейской компании)

Раздел 1. РАЗВИТИЕ ТЕОРИИ И ПРАКТИКИ МЕНЕДЖМЕНТА

Возрастание значения фактора управления в ХХI веке, повышение в связи с этим роли и социального статуса людей, выполняющих управленческие функции, послужило основанием для появления концепции «менеджериальной революции», согласно которой власть переходит от собственников к управленцам. Тем не менее, в настоящее время не только качества менеджеров и способы их обретения, но и сама роль менеджера как профессионально подготовленного руководителя, является предметом серьезных дискуссий.

Родоначальниками концепции менеджмента как специализированного вида деятельности являются американцы. Именно они создали образ менеджера как профессионала, обладающего специальным образованием (зачастую в дополнение к медицинскому, инженерному, юридическому, экономическому и пр.), вложили огромные деньги в создание инфраструктуры для управления в виде сотен школ бизнеса, десятков тысяч консультативных фирм, разветвленных информационных сетей общего пользования, разнообразных научных исследований и публикаций в области управления и т.д. и т.п.

Однако в 80-е годы ХХ века даже американцы вдруг усомнились в правильности своего пути.

Ведь японцы, – пожалуй, самая учащаяся и способная к обучению нация – так и не пришли к идее формирования профессиональных управляющих. У них в стране всего несколько школ бизнеса, а руководителей они готовят, прежде всего, посредством опыта, целенаправленно проводя их через цепочку смен должностей в различных подразделениях фирмы, обучая не только делу, но и искусству человеческих отношений, постепенно культивируя в них качества, необходимые руководителю.

Специалисты считают, что одной из причин, возможно главной, постепенной утраты Соединенными штатами позиций мирового экономического лидера, является то, что сложившаяся в массе американских компаний система управления не является передовой. И в то же время, несомненно, одной из составляющих «японского чуда» стала созданная за сравнительно короткий срок особая система управления компаниями, базирующаяся в значительной мере на чужих идеях, учитывающая особенности японской культуры и психологии. Это как раз тот случай, когда учитель получил лучшую награду, ученик превзошел его.

Европейцы занимают промежуточную позицию между этими двумя управленческими культурами. С одной стороны, они имеют школы бизнеса и центры повышения квалификации по управлению, как американцы, хотя и не в таком количестве, с другой – управление как вид деятельности в перечне карьерных предпочтений находится не на очень высоком месте.

И, тем не менее, фирмы деловых услуг во всех странах процветают даже в условиях спада производства. Просто необходимо управлять эффективно, тем более, необходимо учиться этому, развивать в себе навыки эффективного управления, избегая ошибок, находя наилучшие пути к успеху.

Отец научного менеджмента, Ф. Тейлор (американский инженер и исследователь, основоположник теории менеджмента) рассматривал управление «как искусство знать точно, что предстоит сделать и как сделать это самым лучшим и дешевым способом». Он выделил четыре группы управленческих функций:

1.Выбор цели;

2. Выбор средств;

3. Подготовка средств;

4. Контроль результатов.

Принципы управления, актуальные и сегодня, разрабатывал современник Тейлора француз А. Файоль, обобщивший свой богатый жизненный опыт в книге «Общее и промышленное управление» (1916 г.). Все, осуществляемые на предприятии операции, А.Файоль разбил на шесть групп: технические, коммерческие, финансовые, охрана имущества и лиц, счетные и административные. К собственно управлению он отнес шестую группу. «Управлять, - считал он, - это вести предприятие к цели, пытаясь наилучшим образом исполь-зовать его ресурсы, обеспечивать правильный ход этих шести основных функций». Управление заключается в том, чтобы:

1. Предвидеть (изучить будущее и установить программу действий);

2. Организовать (строить двойной организм предприятия материальный и социальный);

3. Распоряжаться (приводить в действие персонал предприятия);

4. Согласовывать (связывать и объединять действия и усилия);

5. Контролировать (наблюдать, чтобы все  происходило сообразно установленным и отданным распоряжениям).

Классификация А. Файоля до сих пор лежит в основе науки управления.

Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Г. Форд, дополняя друг друга, создали теорию научного менеджмента. Ее основатели пришли к созданию теории на основе своей практической деятельности, работая в качестве инженеров и администраторов на промышленных предприятиях. Затем апробированные эмпирическим путем принципы привели к созданию теории.

Ф. Тейлор сосредоточивал свое внимание на цеховом управлении.

Г. Эмерсон и Г. Форд – на всем производственном процессе, А. Файоль занимался организацией управленческого труда на высших его ступенях. Все они работали в одном направлении, и каждый из них привнес в научный менеджмент что-то новое.

В настоящее время на основе теории Ф.Тейлора развиваются три основных направления (школы) теории менеджмента.

1. Административно-организационное (классический, научный подход: Ф.Тейлор, А. Файоль и др.).

2. Социально-психологическое (школа человеческих отношений), внимание концентрируется на основном элементе организации – людях: Э. Макгрегор, Э. Макмури, Г. Эмерсон. Они считали, что постоянно «давить» на человека невозможно. Нужно создавать трудовой коллектив, хорошие психологические отношения, чтобы рабочие участвовали в управлении производством.

3. Концепция «системного подхода» 70-е – 80-е годы ХХ века «Новая школа», «Школа социальных систем», «Ситуационные школы» - они основаны на применении новейшей техники, математики, кибернетики и компьютеризации. Применение технических средств в управлении значительно расширяет возможности анализа полученной информации и возможности вариантности принятия управленческих решений. В основе этого направления лежит предпосылка, что построение организации зависит от ситуации, а организация рассматривается как система с организационными потоками.

Основоположниками «ситуационной школы» являются канадцы. Они критикуют все имеющиеся школы и считают, что все они оторваны от действительности. Представители этой школы ставят эффективность управления в зависимость от трех условий:

1. Способность оценить ситуацию;

2. Применить гибкий стиль руководства;

3. Изменить управление, если того требует ситуация.

Технический прогресс, развитие производства, иные социально-экономические и политические условия ставили перед теорией и практикой управления все новые проблемы.

В современных экономических условиях каждая медицинская организация (независимо от формы собственности) ориентирована на рациональное использование финансовых и материально-технических ресурсов, грамотный экономический анализ лечебно-хозяйственной деятельности, производство квалифицированных услуг и извлечение прибыли.

Раздел 2. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ И ТЕРМИНОЛОГИЯ

МЕНЕДЖМЕНТА

Управление – функция биологических, социальных, технических, организационных систем, которая обеспечивает сохранение их структуры, поддерживает определенный режим деятельности.

В широком смысле управление – это информационное воздействие одной системы на другую с целью изменения ее поведения в желаемом направлении.

Данное определение вполне приемлемо для системы социалистического производства, когда государство являлось монополистом и владельцем всех стратегических ресурсов, в т.ч. и в медицине.

В условиях рыночных отношений менеджмент легко вошел в обиход т.к. означает управление медицинской фирмой или организацией, ориентированное на прибыль. В общедоступном понимании менеджмент – это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей.

Менеджмент – это совокупность принципов, методов и средств управления, используемых для повышения эффективности производства и увеличения прибыли.

Задачи производства в здравоохранении связаны с оказанием медицинских услуг, выпуском фармацевтической продукции и товаров медицинского назначения, изготовлением протезов и другой продукции.

Понятие прибыли в здравоохранении также неоднозначно и относительно. Эквивалентом прибыли в медицине может быть сокращение сроков лечения, предотвращение ущерба, связанного с преждевременной смертностью, инвалидностью, травматизмом и заболеваемостью с временной утратой трудоспособности.

Любая медицинская фирма или организация существует с определенной целью. Установление цели менеджмента – начальный этап процесса управления и персональной деятельности менеджера. Известная мудрость гласит: «Если не знаешь куда плыть – никакой ветер не будет попутным»

Цели подразделяются: по сферам деятельности менеджера, содержанию, иерархии управления, времени (краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные).

В широком смысле слова цель менеджмента в здравоохранении – улучшение качества и увеличение количества медицинских услуг, а в конечном итоге – общественного здоровья при рациональном и эффективном использовании имеющихся ресурсов.

В рамках здравоохранения наиболее распространены следующие виды менеджмента:

- финансовый – управление движением финансовых ресурсов объекта здравоохранения и финансовыми отношениями, возникающими в процессе движ-ния финансовых ресурсов;

коммерческий – управление коммерческой деятельностью медицинской фирмы или учреждения;

- инновационный – менеджмент, направленный на извлечение прибыли от внедрения новых технологий, разработки собственных «Ноу хау», испытания и внедрения современных методов диагностики и лечения;

- информационный – менеджмент, объектом которого являются информационные системы ( деятельность по распространению компьютерных программ и технологий, используемых в здравоохранении);

- инвестиционный – менеджмент, позволяющий извлекать прибыль из инвестиционной деятельности для реализации новых проектов и моделей организации медицинской помощи;

- корпоративный – менеджмент, объектом которого является медицинское или фармацевтическое акционерное общество;

- персональный – менеджмент, объектом которого может быть как сам менеджер (самоуправление или самоорганизация), так и возглавляемый им персонал медицинской организации или фирмы.

Объект менеджмента – медицинская фирма или организация, занимающаяся лечебно-профилактической деятельностью или производством товаров медицинского назначения (протезы, оборудование).

Субъект менеджмента – это тот, кто управляет (менеджер, директор, главный врач, заместитель главного врача и т.д.).

По признаку объекта различают генеральный и функциональный менеджмент.

Генеральный (общий) менеджмент заключается в управлении медицинским учреждением в целом.

Функциональный (специальный) менеджмент заключается в управлении определенными сферами деятельности медицинской организации и его звеньев. Это управление инновационной, финансовой, профессиональной и маркетинговой деятельностью.

На стратегию генерального менеджмента в здравоохранении большое влияние оказывает политика государства в отношении охраны здоровья населения (законы и другие нормативные акты, финансирование, определение объема платной и бесплатной медицинской помощи). Также на стратегию генерального менеджмента влияет географическое расположение и технические особенности медицинской организации, доступность медицинской помощи, обеспеченность квалифицированным персоналом, покупательная способность пациентов.

ОБЯЗАННОСТИ МЕНЕДЖЕРОВ

Высшее руководство (рис.1)

1. Определяет цели.

2. Формирует организационную структуру.

3. Распределяет стратегические ресурсы.

4. Управляет прибылью.

Менеджер среднего уровня

1. Распределяет задание, планирует, принимает решение.

2. Подбирает кадры. Обучает персонал.

3. Контролирует и координирует работу.

4. Поддерживает самостоятельность работы сотрудников.

Менеджер первого уровня

1. Принимает самостоятельные решения в рамках своей компетенции.

2. Сообщает начальнику, если решение выходит за рамки компетенции.

3. Регулирует работу подразделения, ведет учет, контроль и анализ.

4. Координирует свою деятельность с другими сотрудниками.

ОБЩИЕ ЗАКОНЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Закон специализации управления

Современное производство медицинских услуг осуществляется с использованием новейших технологий и оборудования, высокой степени организации труда и информационных систем. Технологизация и совершенствование медицины приводят к ее дальнейшей специализации. Увеличивается разнообразие медицинских организаций и их структура. Свойственные рыночной экономике риск и неопределенность ситуации требуют от менеджеров компетентности, самостоятельности и ответственности за принимаемые решения, что является основой специализации и в управлении.

Закон интеграции управления

Интеграция, т.е. объединение, в менеджменте вытекает из потребности реализации общей цели и задач учреждения здравоохранения.

С одной стороны, это объединение специализированных управленческих действий на различных этапах управления в единый управленческий процесс, а с другой – подразделений в единый производственный организм – больницу, фир-му и т.д.

Предприятия, в свою очередь, могут объединяться в новые организационные формы (в интересах экономии ресурсов, рационального использования оборудования и пр.).

Закон экономии времени

Закон экономии времени справедлив не только для сферы материального производства. Всякая экономия, в конечном счете, сводится к экономии времени. Это положение характерно для менеджмента, где этот закон выступает как закон управления временем.

Эффективность управления, а следовательно, достижение поставленной цели, зависит от скорости реакции менеджера на потребности рынка и мобилизации внутренних и внешних переменных для удовлетворения этих потребностей. Решение любого вопроса в менеджменте в более короткое время, чем конкурирующая сторона, всегда оказывает положительное влияние на конечные результаты деятельности фирмы. В глобальных масштабах закон экономии времени может оказывать влияние, как на уровень экономического развития региона или страны в целом, так и на здравоохранение в частности.

ПРИНЦИПЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Управление осуществляется с помощью основных исходных положений, правил, называемых принципами менеджмента, которыми руководствуются управляющие органы. В них отражается действие объективных законов и практики управления, а также определяются требования к конкретной системе, структуре и организации менеджмента.

Принципы управления – это основополагающие идеи и правила поведения руководителей по осуществлению своих управленческих функций. Они находят отражение в объективных закономерностях практики управления и определяют требования к конкретной системе, структуре и организации управления.

Каждый уровень экономического механизма менеджмента имеет свои принципы. Для внутрифирменного (внутрибольничного) уровня все принципы можно свести к трем группам:

- структурно-функциональные принципы;

- принципы управления производством;

- принципы управления персоналом.

Ведущим принципом менеджмента выступает принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации управления. Путем применения этого принципа решается проблема распределения полномочий по принятию решений на каждом уровне соподчинения. Наиболее приемлемым считается вариант, при котором централизованно принимаются стратегические решения, а оперативное управление осуществляется децентрализовано, когда полномочия делегируются низовому звену управления. Это требует проявления высокой степени координации на всех уровнях менеджмента.

Оптимальное сочетание централизации и децентрализации в менеджменте основано на применении принципов единоначалия и коллегиальности. Единоначалие заключается в том, что всю полноту ответственности за работу организации несет одно лицо – президент фирмы, главный врач, директор. В соответствии с единоначалием каждый работник должен строго отвечать за доверенный ему участок работы и соблюдать правила субординации.

Коллегиальность предполагает привлечение к выработке управленческих решений руководителей различных подразделений. Благодаря коллегиальности обеспечивается более высокая степень объективности и обоснованности решений, что способствует их успешной реализации. Решения могут приниматься и коллективами (большинством голосов), например, коллегией Министерства здравоохранения РФ или Департамента здравоохранения области, а также собранием акционеров. В американском менеджменте применяются принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности и принцип единства команды. Принцип единства команды требует от руководителя отдачи приказов и распоряжений только своим непосредственным подчиненным.

Современные принципы управления обращают все большее внимание на социальный аспект управления, а именно на человека и формулируются следующим образом:

- развитие инноваций и инновационная предприимчивость;

- ориентация менеджмента на конечные результаты;

- самоконтроль процессов деятельности организации;

- гуманизация процессов труда;

- качество работы и созданного продукта.

 

Раздел 3. СИСТЕМНАЯ КОНЦЕПЦИЯ В УПРАВЛЕНИИ

ЗДРАВООХРАНЕНИЕМ

Больницы и поликлиники, диспансеры и другие медицинские организации представляют собой сложные организационные объединения. В целях анализа, понимания их функционирования и структуры каждое лечебно-профилактическое учреждение правомерно рассматривать как систему.

Под системой понимают единство взаимосвязанных элементов, совместно действующих для достижения общей цели.

С позиции управления выделяют различные типы систем:

1. Концептуальные системы, являющиеся совокупностью концепций, идей и характеристик. Они связаны с теоретическими структурами и могут не иметь какого-либо аналога в реальном мире. Концептуальными системами являются системы наук, такие, как экономическая теория, общая теория относительности, теория организации, и т.д.

2. Эмпирические системы, представляющие собой конкретные оперативные системы и состоящие из людей, материалов, машин, энергетических ресурсов и других физических объектов, т.е. из реальных предметов.

3. Естественные системы, связанные с природой, в возникновении которых человек не участвовал. Например, солнечная система, живые организмы.

4. Искусственные системы, созданные человеком, в бесконечно разнообразных вариантах.

5. Социальные системы, системы «человек-машина» и машинные системы. К социальным системам относятся системы, состоящие из людей, общества, организаций, учреждений, ведомств, политических партий и т.д. К системам «чело-век-машина» относятся системы, состоящие из людей и использующие для достижения своих целей машины, оборудование.

6. Открытые системы, которые взаимодействуют с окружающей средой. К таким системам относятся системы, содержащие живые организмы (обмен веществ), промышленные предприятия, организации, учреждения, функционирующие в рамках более крупных систем.

7. Замкнутые системы, совсем или почти совсем не взаимодействуют с окружающей средой, в которые не поступает энергия из вне, и которые не выделяют энергию во внешнюю среду.

8. Постоянные системы – такие, которые существуют в течение длительного времени по сравнению со временем деятельности людей в этих системах.

9. Временные системы – такие, которые создаются на заданный период времени и затем ликвидируются.

10. Стабильные системы, свойства и функции которых существенным образом не меняются или изменяются в форме повторяющихся циклов.

11. Статические системы, в которых отсутствует или почти отсутствует движение (например, кристаллы в алмазе).

12. Динамические системы, в которых непрерывно и активно происходит движение, совершаются изменения, происходит трансформация – переход системы из одного состояния в другое под воздействием различных факторов.

Сущность системного подхода может быть сформулирована следующим образом: опираясь на понимание системы в виде комплекса взаимосвязанных элементов, найти совокупность законов и принципов, объясняющих поведение и функционирование системы, и на основе этого разработать оптимальные приемы управления системой в соответствии с целью.

Целью службы здравоохранения является:

- Предупреждение заболеваемости, нетрудоспособности, инвалидности и смертности (профилактика);

- Лечение заболеваний;

- Восстановление трудоспособности больных и инвалидов (реабилитация).

Основными элементами любой системы являются: вход в систему, процесс, выход, прямая и обратная связь.

Первый компонент - вход в систему представляет собой комплексное понятие. С одной стороны, это все, что поступает в систему и подвергается в ней определенным преобразованиям, операциям (медицинское оборудование, медикаменты, потоки больных, информация, финансы и др.). С другой стороны, это внешняя среда, т.е. совокупность факторов и явлений воздействующих на систему (эпидемическая и демографическая обстановка и др. факторы).

Второй компонент – процесс системы – это внутренняя структура, материальное содержание, медико-технологическая среда, обеспечивающие процессы операции, которым должны быть подвергнуты элементы входа.

Третий компонент системы – выход, является продуктом или результатом деятельности системы. Как правило, в качестве индикаторов результата работы системы в здравоохранении используют показатели здоровья населения, свидетельствующие об эффективности процесса.

Если рассматривать, например, медицинскую организацию как систему, то входом в нее могут быть больные, медицинские кадры, материальное оснащение, ресурсы, научная информация и т.д.

Процесс – это обследование и постановка диагноза, организация лечения больных, рациональное использование средств лечения и методов обследования больных, выполнение стандартов и порядков лечения и т.д.

Выходом в такой системе будет улучшение состояния здоровья больных, результаты научных исследований, трудовая и профессиональная реабилитация и пр.

Таким образом, управление, если его рассматривать с позиции системного подхода, это преобразование «входа» в желаемый «выход».

Чем короче во времени этот цикл, тем эффективнее управление системой и ее функционирование.

В качестве критериев или эталонов управления в здравоохранении часто используются статистические показатели, характеризующие состояние здоровья населения (заболеваемость, инвалидность, смертность и т.п.), а также показатели деятельности учреждений здравоохранения.

Показатели, характеризующие состояние системы:

1. Показатели объема. Как правило, это информация характеризует вход и нагрузку системы: посещаемость поликлиники, отбор на госпитализацию, нагрузка на приеме и в стационаре и т.д.

2. Показатели качества. Эта информация описывает процессы (профилактические мероприятия, диагностика, лечение и т.д.)

3. Показатели эффективности - эта информация описывает конечные цели системы: динамика инвалидности, летальности, санации населения и другие.

Раздел 4. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Управление, как вид деятельности, сегодня представляет собой сформировавшуюся профессиональную область, в которой существенную роль играют менеджеры, направляющие деятельность других членов организации, ориентированные на достижение поставленных целей.

Независимо от вида менеджмента, обязательными составляющими его

содержания являются: психология управления и техника личной работы (рис.3).

Техника личной работы предполагает использование принципов и методов управления, выбор определенного стиля руководства в конкретной ситуации, принятие управленческих решений, выполнение общих и конкретных специфических функций менеджмента.

В конечном итоге качество и эффективность управления организацией в современных условиях во многом определяется мастерством руководителя.

1. Техника личной работы предполагает выполнение общих и конкретных функций управления.

Общие функции выполняются в любой организации и не зависят от объекта управления. В настоящее время выделяют следующие общие функции:

- планирование и прогнозирование;

- организация;

- руководство;

- контроль;

- мотивация.

Конкретные функции управления связаны со спецификой объекта управления, они отражают особенности деятельности той или иной организации. В качестве объектов управления довольно часто выступают ресурсы, процессы и результат. Соответственно этому выделяют следующие конкретные функции управления:

- функции управления ресурсами – управление финансами, управление персоналом;

- функции управления процессами – управление лечебно-диагностическим процессом, материально-техническим снабжением, лекарственным обеспечением;

- функции управления результатами - управление качеством и др.

2. Психология управления персоналом - активно развивающаяся практико-ориентированная наука. Она вооружает эффективными управленческими методами, которые позволяют создавать благоприятные условия для максимального развития человеческого потенциала (производительности труда), что, в свою очередь, является основой развития предприятия.

Психология управления включает в себя такие направления деятельности как найм персонала и кадровые решения, формирование команды, аттестация и оценка персонала, тренинг персонала, разрешение конфликта, профориентация, межличностные отношения и пр.

Раздел 5. КОРПОРАТИВНАЯ (ОРГАНИЗАЦИОННАЯ)

КУЛЬТУРА

Изучение организационной культуры является важной составляющей подготовки будущих управленцев, так как успех или неудача любого предприятия определяется на сегодняшний день не столько производственными процессами и способами их организации, сколько качеством управления персоналом.

Корпоративная культура - сложная интегративная характеристика организации, являющая собой систему взаимосвязанных и взаимообусловленных компонентов (рис.4), представленных в виде миссии, стратегии, целей, материальных и духовных ценностей, идей, эталонов поведения, настроений и т.д.

образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения связаны с видением окружающей работника среды и регулирующих ее переменных (время, работа, отношения и т.д.);

ценности (или ценностные ориентиры), которых может придерживаться работник. Они ориентируют его в том, какое поведение следует считать допустимым и недопустимым, помогают понять, как он должен действовать в конкретной ситуации;

символика, посредством которой ценностные ориентации воспринимаются членами организации.

По сути, в каждой организации стержень культуры составляет специфический набор в иерархии ценностей, система которых является орудием социальной регуляции. Так, в одних организациях считается, что пациент всегда прав, поэтому недопустимо его обвинение в чем- либо. В других – наоборот, считается, что врач всегда прав.

Однако и в том, и в другом случае принятая группой ценность помогает работнику понять, как он должен действовать в конкретной ситуации.

Наличие высокой корпоративной культуры медицинской организации (независимо от формы собственности) свидетельствует об уважении к пациенту, способствует формированию собственного «лица» - бренда, и увеличению прибыли, формирует «дух единой команды» у сотрудников и воспитывает гордость за свое учреждение.

Уровень организационной культуры во многом зависит от личности руководителя. По своему воздействию на производительность и эффективность производства выделяют культуру позитивную и негативную. Культура положительная, если она способствует эффективному решению проблем и повышению производительности труда. Отрицательная культура – источник сопротивления, она может препятствовать эффективному процессу принятия решений.

Раздел 6. КОММУНИКАЦИЯ

«Истинное красноречие - это умение сказать все, что нужно - и не больше, чем нужно».

Неотъемлемой частью любого управления является коммуникация, которая служит связующим процессом всех функций управления.

Коммуникация – это обмен информацией, знаниями или интеллектуальной собственностью (рис.5).

Эффективность руководителя более всего проявляется в области коммуникации. Подсчитано, что руководители тратят примерно 80% своего рабочего времени на коммуникацию с другими. В связи с этим очень многое зависит от способности руководителя вступать в коммуникацию и ее стиля.

При этом менеджеру следует обладать основными навыками коммуникаций:

1. Способностью передавать информацию, составляющую 40% данного процесса.

2. Способностью воспринимать информацию, составляющую 60% указанного процесса.

В последние годы в системе здравоохранения все больше ценится умение руководителей медицинских организаций достигать взаимопонимания и сотрудничества как во внутренней среде, так и с внешними структурами. Однако практически нет организаций, у которых бы не было коммуникационных проблем и необходимости в их профессиональном разрешении.

Коммуникационные проблемы напрямую связаны с коммуникационными потребностями организации. К коммуникационным потребностям могут быть отнесены как потребности в информации, так и собственные коммуникационные потребности, т.е. потребности в общении и в эффективной обратной связи. Увеличение объемов поступающей информации, средств и возможностей ее получения обусловливают потребность в коммуникационном менеджменте.

Коммуникационный менеджмент - система управления, которая посредством интегрированной (встроенной) коммуникации способствует достижению максимальной эффективности по всем направлениям развития организации в условиях изменяющейся внешней среды.

Современные коммуникации по своей форме могут быть устными, письменными, телефонными и электронными, формальными и неформальными.

Устная коммуникация является основой управленческой деятельности, и разработчики науки о менеджменте рекомендуют основные заповеди хорошей коммуникации.

- Стремитесь пояснить ваши действия до того, как они станут предметом коммуникации. Чем более регулярно мы проводим анализ проблемы или идеи, с которыми мы хотели бы ознакомить кого-либо, тем яснее становится сама идея. Здесь применимо известное выражение «ясно излагать, значит – ясно мыслить».

- Необходимо учитывать физические и гуманитарные факторы, связанные с коммуникацией: время, обстоятельства, окружение, передаете ли вы свое сообщение один на один или в присутствии большого числа людей.

- Используйте случай, когда такая возможность возникает, для передачи полезных сведений тому, кто принимает вашу информацию. Это послужит своеобразной мотивацией для восприятия вашей коммуникации, усилит внимание к вам.

- Оценивайте результаты коммуникации.

Если посредством коммуникации вы передадите сложную информацию, то по каналам «обратной связи» убедитесь в правильности ее понимания.

- Старайтесь не только быть понятым, но умейте и сами понять то, что

вам говорят – умейте слушать.

Электронная или телефонная коммуникация имеет преимущества по сравнению с письменными средствами коммуникации (телеграмма, факс, деловая корреспонденция) по следующим параметрам:

- По скорости передачи информации (выигрыш во времени);

- По непосредственному вхождению в контакт с абонентом;

- По персональной связи с абонентом, благодаря которой успех делового сотрудничества намного выше, чем путем использования для этих целей обмена деловыми письмами; 

По уменьшению затрат труда в связи с сокращением бумагооборота (диктовка, переписка, перепечатка, пересылка), а также с уменьшением расходов на служебные командировки для проведения персональных переговоров. Переговоры по селекторной связи, коммуникатору или в формате телеконференции, могут также сэкономить средства, затрачиваемые на проведение совещаний;

- По использованию автоответчика как «дополнительного секретаря», работающего без перерыва и выходных.

Уместно выделить основные моменты телефонной коммуникации в процессе делового общения:

1. На службе работник любого учреждения должен, взяв трубку, немедленно назвать свое учреждение.

2. Звонки на квартиру после 22 часов вечера и до 9 часов утра являются нарушением элементарного этикета. Если обстоятельства сильнее этикетных отношений и приходится звонить в указанное время, нужны извинения и изложение веских причин, побудивших к нарушению этикета.

3. Если Вы звоните домой незнакомым людям, что в принципе по этикету не принято, необходимо объяснить, кто из общих знакомых порекомендовал это сделать, и кто дал номер телефона.

4. Разговор по телефону (если это не продиктовано необходимостью) не должен превышать 5 минут. Разговор должен закончить тот, кто позвонил.

5. Если мужчина звонит своей сотруднице и трубку берет ее муж, то во избежание недоразумений, он должен представиться по возможности полнее.

6. Быть готовым к любому типу телефонного звонка.

7. Быстро обслуживать вызов и не заставлять ждать собеседника.

8. Сердечно приветствовать, представиться («улыбка слышна»), говорить медленно и ясно, быть уверенным, что собеседник слышит и понимает.

9. Внимательно выслушать проблему собеседника. Не перебивая, концентрироваться на его словах, поддерживать его речь и записывать, чтобы не заставлять его повторять.

10. Важно знать проблемы партнера. Для этой цели необходимо задавать нужные вопросы и никогда не делать предположений.

11. Отвечать без «заражения» агрессивностью или нервным состоянием собеседника. Напротив, необходимо передать ему уверенность, сердечность и спокойствие.

12. Помнить, что если телефон механически отключился, то перезванивает тот, кто был инициатором телефонной беседы. Заканчивает разговор его инициатор. Если на пятый-шестой сигнал абонент не отвечает, инициатор разговора вешает трубку.

13. Не прерывать разговор по той причине, что по другому аппарату поступает более важный звонок. В случае необходимости спросить абонента, можно ли вам прерваться.

14. Избегать «параллельных разговоров» с вашими сотрудниками.

15. Приучить себя к тому, чтобы составлять запись всех важных телефонных разговоров.

Письменная коммуникация в распорядке дня руководителя занимает при-мерно 38% рабочего времени. Работа с поступающей корреспонденцией составляет 8% этого времени, а оформление выходящих письменных документов, докладных – 7%

ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ

Одной из важнейших сторон корпоративной культуры является корректное деловое общение. Деловое общение – это искусство, позволяющее войти в контакт с партнерами по бизнесу, преодолеть личные предубеждения, неприятие того или иного партнера, достичь желаемого коммерческого результата.

Принципы делового общения:

- признание равенства и неповторимости каждого из партнеров;

- априорное признание существования того или иного «зерна истины» в каждой точке зрения;

- взаимное обогащение участников общения.

Как правило, установление неформальных контактов увеличивает и коммерческую эффективность.

Установление деловых контактов должно сопровождаться соблюдением следующих правил:

1. Перед началом переговоров необходимо собрать информацию о партнере. Если же это не удалось, то следует начать со знакомства. Не сосредоточиваясь лишь на проблемах и, разумеется, не сообщая информацию конфиденциального характера, укажите не только на достижения вашей фирмы, но и на неудачи, покажите, какого рода итогов вы ждете от деловых контактов с партнером.

2. Стремитесь к созданию атмосферы открытости, конструктивного диалога и взаимопонимания.

3. Оценивайте реальные возможности – это лучший способ продемонстрировать свою ответственность и надежность.

Раздел 7. УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ

«Принять решение легко

трудно принять правильное решение»

Подобно процессу коммуникаций, принятие решений отражается на всех аспектах управления и является составной частью любой управленческой функции (табл.1). Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления.

Принятие решений – это осмысленный выбор наиболее приемлемой альтернативы из возможного многообразия вариантов.

В организациях принимается большое количество самых разнообразных решений, различающихся между собой по содержанию, срокам действия, разработке, направленности, уровню принятия и т.д. как правило, любое из этих решений попадает в одну из двух категорий: оно может быть либо программируемым, либо непрограммируемым.

Программируемые решения связаны с достаточно часто возникающими в деятельности организации ситуациями, что позволяет разработать правила принятия решений в будущем. Решения запрограммированы в той степени, в которой они повторимы и рутинны. Таким образом, они не должны пересматриваться каждый раз при возникновении. Примером может служить составление графика работы сотрудников.

Непрограммируемые решения связаны с непредвиденными, неопределенными и неструктурированными ситуациями, которые имеют большое значение для деятельности организации. Такие решения носят разовый, творческий характер. Примером могут служить решения, связанные с работой организации в условиях значительного финансового дефицита, текучести кадров.

При принятии управленческого решения играют большую роль личностные оценки руководителя, среда принятия решения и существующие ограничения для принятия решения.

Личностные оценки руководителя. Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага , служат в качестве компаса, указывающего желательное направление при выборе между альтернативами.

Каждый руководитель обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия при принятии управленческих решений (понятие добра, зла, порядочности, выбор между максимизацией прибыли и состраданием к людям, культурные различия и пр.).

Среда принятия решения. Управленческое решение может приниматься в условиях определенности, когда руководитель точно знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора.

Управленческое решение принимается в условиях неопределенности , когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов, факторы новы и сложны, нет релевантной информации и обстоятельства быстро меняются.

Любое управленческое решение принимается в условиях тех или иных ограничений: информационных, правовых, экономических пр.

Информационные ограничения. Получение дополнительной информации требует времени и денег, поскольку способность человека усваивать и использовать ее ограничена, такая информация не всегда способствует принятию решений. Менеджер должен решить – оправдывает ли выгода от более качественного решения затраты на получение дополнительной информации.

Поведенческие ограничения. Поведенческие факторы – например негативное отношение к чему- либо или к кому- либо, личностные пристрастия и барьеры восприятия информации являются распространенными ограничениями на пути принятия эффективных для организации решений.

Негативные последствия. Каждое важное решение сопряжено с компромиссами , негативными последствиями и побочными эффектами, значение которых руководитель должен соотнести с ожидаемой выгодой.

Взаимозависимость решений. Важное решение потребует многочисленных последующих решений и повлияет на работу всех подразделений. Эффективно работающий руководитель должен понимать взаимозависимость решений и выбирать альтернативы, которые вносят наибольший вклад в дело достижения общих целей организации.

ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНЧЕСКОМУ РЕШЕНИЮ

- Управленческое решение должно иметь ясную целевую направленность.

- Быть обоснованным.

- Иметь адресата.

- Быть непротиворечивым, т.е. должно быть согласовано с предыдущими решениями.

- Быть правомочным, т.е. опираться на требования правовых актов, нормативных документов, а также учитывать обязанности и права

как руководителей, так и подчиненных.

- Быть эффективным, т.е. приводить к достижению результатов c минимальными затратами.

- Быть конкретным во времени и пространстве.

- Быть своевременным, т.е. приниматься тогда, когда реализация решения еще может привести к требуемой цели.

Раздел 8. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ПОЛНОМОЧИЯ, ИХ РЕАЛИЗАЦИЯ И ДЕЛЕГИРОВАНИЕ

В современных условиях никто не в состоянии единолично руководить организацией и решать все возникающие проблемы. Во-первых, есть физиологические ограничения отдельного человека, во-вторых, отдельные функции и проблемы настолько специфичны, что требуют использования знаний и опыта многих людей. Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, руководитель делегирует решение других проблем, а также необходимые для этого права и ответственность подчиненным, обладающим знаниями, опытом, заинтересованностью в управлении, т.е. наделяет их соответствующими полномочиями .

Полномочия – это совокупность официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения и отдавать распоряжения в интересах организации.

Полномочия являются ограниченным правом, так как имеют пределы, определяемые правилами и должностными инструкциями.

Выделяют линейные и штабные полномочия.

Линейные полномочия – это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.

Штабные (аппаратные) полномочия – это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу. Штабные полномочия бывают рекомендательные, обязательного согласования, параллельные и функциональные.

Рекомендательные полномочия сводятся в основном к консультированию линейного руководителя.

Процедура обязательного согласования расширяет рекомендательные полномочия и обязывает линейного руководителя согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.

Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения ли-нейного руководителя.

Функциональные полномочия означают предоставление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование.

В теории управления делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Но это не означает, что ответственность, так же как и полномочия может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. На рабочем столе президента США Г.С. Трумэна была нанесена гениальная фраза «Больше ответственность сваливать не на кого».

В каждом звене управленческой структуры важным условием ее функционирования является соответствие полномочий и ответственности. Превышение полномочий над ответственностью может привести к административному произволу, а обратная ситуация – к параличу управленческой деятельности.

Полномочия делегируются должности, а не субъекту, который занимает ее в данный момент. Как говорят, «честь отдается мундиру, а не человеку». Когда субъект меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой, т.е. делегирование невозможно, пока на должности нет человека, и поэтому обычно говорят о делегировании полномочий субъекту.

Цели делегирования полномочий:

- Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текущей рутинной работы и создать условия для решения стратегических задач управления.

- Повысить дееспособность нижестоящих звеньев управления.

- Активизировать «человеческий фактор», как можно больше вовлечь и заинтересовать работников.

Правила для успешной передачи полномочий

1. Совершенно четко определите для себя, какого вида полномочия Вы намерены передать.

2. Подберите подходящую кандидатуру для передачи полномочий и полностью удостоверьтесь в том, что данный кандидат сможет принять на себя связанную с этим ответственность (при этом он может потребовать проведение соответствующей подготовки).

3. Основательно разъясните вышеуказанному лицу точные рамки передаваемых полномочий.

4. Предоставьте ему соответствующие полномочия.

5. Объявите о передаче полномочий всем заинтересованным сторонам.

6. Будьте готовы к тому, что принявшее полномочия лицо может совершать ошибки.

7. Не вмешивайтесь в его действия до тех пор, пока работа, по вашему мнению, идет нормально. Лучше всего придерживаться такой позиции чтобы «Вести наблюдение и надеяться на благоприятный исход событий».

8. Осуществляйте контроль – ведите проверку того, что полученные Вами результаты соответствуют намеченным целям.

Полная версия методического пособия представлена на фотографиях.

ОБНОВЛЕНИЯ

ПРЕДМЕТЫ

О НАС

«Dendrit» - портал для студентов медицинских ВУЗов, включающий в себя собрание актуальных учебных материалов (учебники, лекции, методические пособия, фотографии анатомических и гистологических препаратов), которые постоянно обновляются по ходу учебного процесса в ЯГМУ.